所有的商业，都可称之为买卖，而所有的买卖，当事者就只有两方：买方和卖方。而自古做买卖这件事，大多都是卖方在研究买方，准确地讲，就是研究买方的需要到底是什么。
今天，我们把买卖叫做了市场营销，我们把买方的需求叫做“用户需求”。因此，几乎所有做买卖的企业都一致认同：做营销就是满足用户的需求。
作为一个品牌人来讲，我也认同这个基本的营销逻辑，因为我做品牌的过程中也都是先聚焦于目标用户需求的研究。只是用户需求的研究不是做品牌的终点，终点是找到用户为了满足自己需求而作出抉择的路径，最终品牌获得用户的抉择完成营销。
但是，我研究发现，很多企业一直在研究用户的需求，他们准确地找到了用户的需求，并且正确地提供了用户需求的产品，然则用户却并不买单。就算用户买单，也并不具有可持续性，比如用户今天买了A品牌明天又换成了B品牌。
为什么会这样呢？
因为在市场上，知道并能够满足用户需求的品牌并不是唯一的，用户是一对多；在这种情况下，很多企业的解决之术是什么呢？产品差异化和促销吸引化。然而，纯粹产品层面的差异化和价格层面的优惠，并不能够让用户保持忠诚和持续购买。
通过很多案例的研究，我发现不同层次的品牌对于用户需求的管理在逻辑上也是不一样的。经过整理，我将用户需求分成三个逻辑层级：
底层逻辑：满足用户需求；中层逻辑：创造用户需求；顶层逻辑：掌控用户需求；
一、：满足用户需求
这个逻辑，符合企业生存的需求。
底层逻辑，一般有几个特征：一个是聚焦于产品层面的需求，一个是聚焦于成熟甚至过时的需求。一般来讲绝大多数的企业都能够做到产品满足用户需求，但是用户为自己需求买单的时候，却没有选择这个品牌。这就是很多企业的疑惑：明明我的产品比某知名品牌质量还要好，价格还要便宜，这么高的性价比却不被消费者接受？现在的消费者真是搞不懂。最后一句“搞不懂”是点题，的确如此，很多企业总是聚焦于产品本身去满足用户需求，完全不考虑消费者对于意识层面的需求。还比如，很多企业总是在观察这个世界上什么东西卖得火，然后就去模仿、跟风以低价上市销售，但是却败得一塌糊涂。比如某调味品企业看老干妈豆豉卖得火，就跟风生产差不多的风味豆豉去紧挨老干妈销售，然后告诉消费者天下风味豆豉都是一样的，都能够满足他的需求。
用户需求一般都包括两个层次：物质需求和精神需求，前者满足的是身体，后者满足的精神，只满足物质而不满精神，就是一个品牌最大的矛盾：市场上日益丰富的同质化的物质供应与市场上日益丰富的用户精神需求之间的矛盾。
正如，一个人很自豪地说：“我做的咖啡比星巴克的咖啡好喝多了，我要在星巴克旁边去开一家，用品质和口感赢得用户。”他会成功的吗？我曾经说过一个道理：普天之下，咖啡做得比星巴克更好的，不乏千万家，竟无一能在营销上出其右者。
我们会发现，就算很多企业在底层逻辑中，也很难做到真正完整地满足用户需求，大多只停留在产品层面去追求满足消费者，涉及精神层面的甚少。
那么，一个企业做到了满足用户需求，就够了吗？其实是不够的，满足用户需求，只能够解决一个品牌或者企业生存的问题。这个层级的用户虽然获得了满足，但是他们并没有产生真正的忠诚度。
可能有企业会说了，我的用户经常回头来购买我们的产品啊，怎么没有忠诚度呢？我的判断是：这个用户经常回头来购买同一个产品，很可能是因为他没有遇到让他心动的品牌。如果一旦有比您产品更好的，您可能会被快速抛弃。
二、：创造用户需求
这个逻辑，满足企业发展的需求。
一个企业的生命力，一般由两个维度来决定的，一个是创新力，一个是营销力。
什么是创新力呢？简单讲就是从产品、服务、技术、营销等角度来创造出全新的用户需求。什么是全新的用户需求呢？就是用户潜在的需求或者未知的需求。这种需求上的创新，一般也就是几个方向，一个是基于产品提出的营销定义上的排他性的创新，比如“怕上火，喝王老吉”，一个是基于行业品类升级的趋势替代式的创新，比如更轻便更保暖的“排骨羽绒服”，一个是基于技术和美学上的跃迁式的创新，比如iphone。
苹果手机，堪称消费品领域里创造用户需求的成功典范。乔布斯和他的团队，通过研究行业、品类、用户、技术和趋势，从纵深的技术、美学和功能上创新了一款代表未来代表最高水准的手机——iphone。正如乔布斯所言：“我们重新发明了手机！”而这款手机上市之前，消费者心中的手机都是以NOKIA为核心的键盘式手机，而且看起来也很满意和忠诚于这个品牌。但是，iphone上市以后，很多NOKIA的忠诚用户却纷纷换上了全新的苹果手机，并爆发了大面积的抛弃NOKIA以致其手机业务从王者从向亡者。不可否认，NOKIA的时代就这样被苹果手机终结了，终结的方式就是：创造用户需求来快速获得了原来巨大的NOKIA用户群体。这就是上一段文字里，我提出的观点：如果我们只是满足了用户的需求，是没有忠诚度的，就算我们有再多的用户，也可能在创造用户需求的品牌上市的时候一哄而散。直到今天，还有人附和说怀念NOKIA手机，说NOKIA手机出来后还会去购买，这都是消费者用言不由衷的方式表达自己对于某一个老物品的怀念罢了，是不可能付出购买行动的。
在饮料领域，王老吉（今天叫加多宝）也是一个成功创造了用户需求的品牌。之前大家吃火锅一般都喝可乐雪碧，后来喝鲜橙多豆奶，似乎是一个固定的习惯，好象这些饮料企业已经霸占了这个领域的饮品。但是，王老吉来了，他创造了一个就餐上火场景的用户需求，并喊出了口号——“怕上火，喝王老吉”。消费者吃火锅有上火的潜在担忧，这是一种潜在需求，王老吉把它挖掘出来放大，就成功地创造了一个全新的需求，并开创了凉茶的独立品类时代。
作为一个品牌思考者和孵化者，我面对每一个全新的品牌项目的目标，都是努力去重新定义这个行业这个品类，并以此创造用户全新的需求。因为，一个品牌只有重新定义了这个品类并通过传播获得了消费者的认同进入心智，那么这个品牌本身就会具备强大的营销力和号召力，因为它代表了消费者的趋势、向往和未来。这也是很多营销人讲的用品牌去代表某一个品类，而方法就是重新定义行业与品类。就正如我们重新定义这个世界，然后再把我们定位为这个世界上最好的代表，只要消费者认同，那么我们就算开创了一个新的用户需求，这种创造需求的品牌一般都自带三分传播和圈粉力。
这种创造用户需求的品类很多，比如两个可乐、比如排骨羽绒服、比如苹果的airpods。
三、顶层逻辑：掌控用户需求
这个逻辑，才是一个企业真正基业长青的逻辑。
什么才是掌控用户需求呢？掌控就是两个递进的词语：掌握和控制。因此，掌控用户需求就是要动态掌握用户需求升级和发展的趋势，能够从更高的维度去预测未来5-10年的消费者需求变化方向，从而有目标有计划有节奏地控制住消费者需求变化的轨迹和象限。
当然，这对于一个企业来讲，要求就变得非常之高了。因为社会的进步和发展日新月异，基本上很难看清楚未来5-10年的发展，虽然很多企业看起来制定了几个五年的战略规划，其实那只是一厢情愿的统筹性规划，大多是数字化的经营目标。而与消费者需求的变化，大多都没有太多关系。
那么，一个企业到底有没有一些方法去掌控用户需求呢？科技类的我搞不懂，但我觉得传统产业的企业应该是有方法的。我认为：用户需求的变化其实就两个维度，一个是求变，一个是求不变。求变就是追求时尚、高科技、流行和趋势，比如现在流行点外卖。求不变就是对那种传统的、传承的、工艺的、有情怀和历史的东西的追求。比如很多人会在意这个茶是纯手工的，这把壶是谁谁大师做的，这个店有百年历史了……。
对于消费者的两个需求变化：求变和求不变，哪个更易一些？当然是求不变。因为不变可以应万变，就是维持好消费者认同的那个点，一百年不动摇。简单吧？其实很难。因为企业的管理者从来都难以甘于寂寞，总是想扩大规模和发明新鲜玩意儿，比如中层逻辑的创造用户需求。但是今天创造的用户需求明天也可能会被别的品牌新创造的用户需求覆盖掉了。简单讲，就是流行的一句话“经得住诱惑，耐得住寂寞”。日本有家寿司店，就有点这个意思了，就是纪录片《寿司之神》那个三星米其林的寿司店。
当然，这个层级里最成功的案例，其实就是世界上三大宗教品牌。他们的影响力会随着岁月越来越大，用户数量也会越来越庞大，追随者也会越来越虔诚。为什么？心智的影响和精神的力量，才是这个世界上真正强大的影响力！
花满楼张展
花满楼品牌孵化机构创始人，知乎专栏创建者。一个独立的品牌思考者，一个专业的品牌体系架构者，多个德国红点大奖（redhot）的品牌创意者。所有的观点和分享都源自独立思考和商业实践，我希望分享的不只是工具，更希望分享的东西带一点思维和思想。